De personeelschef die sociale innovatie te serieus nam

Vier jaar geleden pikte hij de term op in een landelijk dagblad: Sociale Innovatie. De zoveelste hype, dacht hij, en als degelijke chef Personeel van een middelgroot bedrijf besloot hij het maar even te laten rusten. 'Het is mijn werk om ervoor te zorgen dat we goede mensen aannemen', zo sprak hij tot zijn collega-chefs. 'Vervolgens help ik u die mensen zo toe te rusten dat zij hun werk goed doen. En natuurlijk zorg ik ervoor dat ze netjes elke maand het salaris op hun rekening krijgen'. Voorwaar geen geringe taak.

Toch bleef de term in zijn hoofd hangen. Sociale innovatie. Dat is wat anders dan gewone innovatie, dacht hij, terwijl hij luisterde naar zijn collega, de chef Onderzoek & Ontwikkeling van de derde verdieping. Het gaat er over dat ál je mensen slimmer gaan werken. Zij staan het dichtst bij de klant en het productieproces. Zij weten dus het beste wat beter kan in de organisatie. 'Ik worstel er ook wat mee', sprak de vakbondsvrouw uit toen hij zijn gedachten met haar deelde. 'Het lijkt me lastig in de uitvoering, maar het zou wel mooi zijn, hè'. Ze besloten er samen iets van te maken. 'Wie weet wat voor grote hoogte jullie kunnen bereiken, als jullie veel meer verantwoordelijkheid gaan dragen', spraken zij tot de medewerkers. Dat wilden de medewerkers ook wel weten en ze kwamen meteen met hun ideeën op de proppen.

'Maar', dacht de chef Personeel toen hij in de spiegel keek, 'dan verandert mijn eigen functie ook!'. Je kunt immers moeilijk blijven plannen en aansturen, als je wilt dat je medewerkers de regie nemen. Die gedachte was even wennen en het kostte tijd om zijn behoefte aan controle los te laten. Maar na een jaar had de chef Personeel het door. Zijn collega's volgden met vallen en opstaan. 'Mag je dan echt niet zelf het werkplan invullen?', vroeg de chef Verkoop onzeker. 'Of een veranderingstraject uitrollen over je afdeling?', vulde de chef Communicatie aan. Maar de chef Personeel was streng: 'Nee, dat mag niet. Wij moeten niet tussen onze medewerkers en hun werk in gaan zitten!' Ook de medewerkers moesten wennen aan hun nieuwe verantwoordelijkheid. 'Op wie moet ik nou boos worden als het mislukt?', vroegen zij vertwijfeld. 'Op jezelf', sprak de chef Personeel. 'En soms een beetje op mij, omdat ik je zo slecht faciliteerde dat je niet beter wist.'

Twee jaar later ging de chef Personeel naar een overleg met vakgenoten. Enthousiast vertelde hij over zijn ervaringen met sociale innovatie. 'Ik geloof dat we het nu echt door hebben', sprak hij. Zijn vakgenoten vielen even stil. Toen barstten zij los. 'Maar heb je dan niets geleerd van de crisis?', vroeg een vakgenoot van een internationaal bedrijf. 'Dit is geen tijd voor democratie en gebabbel!'
'Neem een voorbeeld aan onze Europese leiders!', riep een ander. 'En bovendien', sprak een derde, 'is sociale innovatie alweer een jaar uit de mode. We praten nu over duurzaam inzetbaar en nieuw werken. Lees je de bladen dan niet?'
Teleurgesteld en bezorgd droop de chef Personeel af.

Je kunt de ontwikkelingen in sociale innovatie natuurlijk ook op een ander niveau bekijken. Dan zou je een ambitieus kabinet tegenkomen en een Europese agenda om de meest innovatieve economie te worden. Je zou sociale partners en wetenschappers tegenkomen die elkaar in 2006 vonden in hun enthousiasme voor sociale innovatie en het Nederlands Centrum Sociale Innovatie oprichtten. Vijf jaar later houdt het NCSI op te bestaan. Is het doel bereikt? Of is het thema Sociale Innovatie in 2012 achterhaald? Onze chef Personeel zou ons vragen: 'Maar als het nu het enige is dat werkt?' En wij zouden zeggen: 'Misschien heeft hij het allemaal ietsje te serieus genomen.'